Polski rynek poligraficzny dynamicznie się profesjonalizuje, a właściciele drukarni coraz odważniej podchodzą do automatyzacji kluczowych procesów. Przekonaliśmy się o tym podczas niedawnej konferencji „Etykiety Samoprzylepne – najnowsze technologie”, kiedy jako ostatni składaliśmy nasze stanowisko, ponieważ zainteresowanie systemem Printegy MIS było tak duże!
Niemal do ostatniej minuty odpowiadaliśmy na pytania gości konferencji, którzy chcieli dowiedzieć się, jakie możliwości daje nasz system, jak przebiega wdrożenie i jakie efekty można osiągnąć dzięki automatyzacji procesów sprzedażowych, produkcyjnych i obsługowych. Jeszcze raz dziękujemy wszystkim, którzy odwiedzili nasze stanowisko, a tych wszystkich, z którymi nie zdążyliśmy porozmawiać wystarczająco długo – zapraszamy do kontaktu.
Konferencja była dla nas niezwykle ważna również dlatego, że pierwszego dnia (24. 10.2019 r.) Jacek Dębowczyk, Właściciel Produktu, Printegy MIS, miał swoją prezentację, podczas której podzielił się ze słuchaczami wiedzą nt. skutecznego zarządzania pracą drukarni oraz przybliżył kluczowe możliwości systemu Printegy MIS.
W związku z licznymi prośbami, postanowiliśmy podzielić się z Państwem nie tylko samą prezentacją (którą można znaleźć poniżej), ale i zapisem wystąpienia Jacka.
Zaczynajmy.
Czy wiesz, ile zarobiła Twoja maszyna w ciągu tego wystąpienia?
To jednocześnie tytuł prezentacji i pierwsze zdanie, jakie padło ze sceny. Odpowiedź jest prosta: To zależy. Można to policzyć na kilka sposobów. Niektórzy tworzą kalkulacje w oparciu o koszt surowca modyfikowany mnożnikami zależnymi np. od liczby kolorów, uszlachetnień itp. Inni liczą czas pracy maszyny, który jest mnożony przez stawkę roboczogodziny.
Pierwszy sposób opiera kalkulacje na koszcie surowca, a całą resztę (w tym koszt pracy maszyny i operatora) dolicza się „współczynnikami”. Jeśli lakier to x1,33, a jeśli apla to x1,46. Drugi sposób opiera kalkulacje na szacowanym czasie i stawce za roboczogodzinę pracy maszyny. Ile wynosi ta stawka? Ponownie – to zależy. Ale umówmy się – w naszych rodzimych warunkach jest to nie mniej niż 50 zł i nie więcej niż 400 zł/h. Czy 200 zł/h to lepsza stawka niż 100 zł/h? Może tak, a może nie. Szkopuł w tym, co dokładnie liczymy w koszcie roboczogodziny. Ten sposób ma kilka wariantów.
Pierwszy, nazwijmy go roboczo „All inclusive”, polega na tym, że stosowana jest bardzo wysoka stawka roboczogodziny, w której zawiera się niemal wszystko:
- koszt pracy maszyny i drukarza,
- gilzy (oraz koszt ich pocięcia),
- kartony,
- wysyłka,
- farby i przewijanie.
W drugim wariancie, nazwijmy go „Dokładnym”, koszt roboczogodziny odnosi się tylko do pracy maszyny i operatora, a pozostałe koszty są przeliczane indywidualnie dla każdego zlecenia. Słabszą stroną tego podejścia jest to, że część kosztów bezpośrednich jest uśredniona na wiele zleceń, a nie wszystkie da się tak jednoznacznie podzielić pomiędzy zlecenia. Jak np. uśrednić koszt procesu ofertowania, skoro część ofert zostanie przyjętych i zakończy się zamówieniem, inne kilkoma zamówieniami, część utknie w procesie negocjacji, a niektóre trafią do kosza? Podobnie wygląda sytuacja z kosztem zarządu, czy przestrzeni produkcyjnej.
Trzeci wariant, nazwijmy go „Precyzyjnym”, zawiera wszystkie koszty, które występują przy realizacji danego zamówienia, w tym dokładne zużycie farby, surowca i lakierów. Jedynym elementem ukrytym pozostaje KOZ (koszt ogólnego zarządu), ponieważ nie da się go przyporządkować do poszczególnych zleceń. By móc zastosować ten wariant, musimy szczegółowo określić wszystkie aspekty technologiczne, takie jak: cylindry, marginesy, kolory, czy rodzaje uszlachetnień.
Nawet stosując wariant „Dokładny” lub „Precyzyjny”, ostateczny zysk poznajemy dopiero na koniec okresu rozliczeniowego, który czasami wynosi miesiąc, czasami kwartał, a czasami nawet rok. Podliczamy koszty zakupu surowca, dokonujemy inwentaryzacji magazynu, zliczamy koszt wynagrodzeń i ogólnego zarządu. Nawet jeśli okaże się, że „jesteśmy na plusie”, warto zagłębić się w szczegóły, ponieważ zysk na koniec roku jest sumą zysku z wszystkich zleceń (zarówno tych z wartością dodatnią, jak i ujemną).
Część zleceń osiągnie zakładaną rentowność, ale w przypadku niektórych koszty przewyższą wartość sprzedaży. Gdyby wyeliminować nierentowne zlecenie, końcoworoczny zysk okazałby się jeszcze wyższy.
Jakie są przyczyny nierentowności zleceń?
Może być ich wiele. Niektóre zlecenia są nierentowne już w momencie kalkulowania. Dzieje się tak np. w sytuacji, kiedy klient prosi o niższą cenę, a my idziemy mu na rękę, ponieważ zamawia dużo i wierzymy, że w ostatecznym rozrachunku wyjdziemy na plus.
Na nierentowność zamówienia mogą też wpłynąć nieprzewidywalne sytuacje, jakie mogą zajść podczas produkcji, podnosząc przy tym koszty zlecenia. Może to być np.:
- dłuższy czas narządu,
- większe zużycie surowca (np. na pasowanie kolorów),
- błędy na dalszym etapie (np. podczas konfekcjonowania),
- wyższa cena surowca,
- zużycie narzędzi,
- mniejsze umiejętności operatora, itd.
Trzecią przyczyną mogą być niespodziewane koszty ogólnego zarządu lub inna niż zakładaliśmy dystrybucja tych kosztów pomiędzy zleceniami.
Ostatnią grupę przyczyn można roboczo nazwać „inflacją roboczogodzin”. Maszyna nie zarabia, gdy nie drukuje, a nie drukuje np. gdy operator:
- ma przerwę,
- szuka wykrojnika,
- szuka fotopolimerów,
- klei formy,
- czeka aż zwolni się cylinder, anilox, wykrojnik,
- uszkodził formy lub wykrojnik, itp.
To sytuacje, które powinny zmusić nas do zastanowienia się nad zasadnością zakupu nowego zestawu cylindrów, lub skuteczniejszym prognozowaniem zużycia poszczególnych elementów łańcucha produkcji.
Co zrobić, żeby usprawnić pracę drukarni?
Warto zastosować zwinną metodę zarządzania, która jest często obrazowana w postaci Cyklu Deminga (cyklu PDCA) i zakłada sekwencję czterech kroków:
- PLAN – zaplanowanie działania według informacji posiadanych tu i teraz (np. przyjęcie określonego sposobu kalkulacji);
- DO – realizacja planu;
- CHECK – sprawdzenie rezultatu działań (np. wyznaczenie zysku z poszczególnych zleceń);
- ACT – analiza i wyciągnięcie wniosków.
Po czwartym kroku cykl ciągłego doskonalenia zamyka się i powraca do planowania rekomendacji zmian do wdrożenia.
Jak wdrożyć metodykę PDCA w drukarni?
Pierwszym krokiem jest poświęcenie czasu na zweryfikowanie tego, gdzie się znajdujemy.
Zarządzanie drukarnią, a szczególnie produkcją, to ciągła gonitwa. Klienci potrzebują etykiet na już, dostawa surowca trwa, jest kolejka prac na maszynie. Trzeba to wszystko pogodzić i jeszcze zarobić. Wymaga to dużego zaangażowania kierownictwa, ciągłej obecności, trzymania ręki na pulsie. Zatrzymanie się, powiedzenie „stop” bieżącym tematom i spojrzenie długofalowe jest absolutnie konieczne. Jak często? Raz na miesiąc, raz na kwartał, raz na tydzień? Nieważne. Ważne, żeby to robić regularnie.
| Monitorowanie aktualnych zleceń powinno być stałą czynnością, tak samo jak wypłata wynagrodzeń pracownikom, czy składanie zamówień na surowce. |
Drugim krokiem jest mierzenie właściwych rzeczy.
Aktualnie, w wielu drukarniach, comiesięczne spotkania sprawdzające czy idziemy w dobrym kierunku skupiają się wokół odpowiedzi na takie pytania jak:
- ile metrów przerobiliśmy w tym miesiącu,
- jaki był procentowy udział czasu narządu,
- który operator przerobił najwięcej metrów…
Czy słusznie?
Nie!
Punktem wyjścia powinno być pytanie o osiągnięty zysk. Dopiero później powinniśmy się zagłębiać w szczegóły.
Trzecim krokiem jest zbieranie danych.
Dane leżą u podstaw łańcucha poznawczego dane-informacja-wiedza-mądrość, zwanego również Piramidą DIKW. Aby móc mierzyć zyskowność zleceń (informacja), musimy zbierać potrzebne dane.
| Więcej o tym, jak zarządzać drukarnią w oparciu o gromadzone dane, możesz przeczytać w tym artykule. |
Do pomiarów można wykorzystywać specjalistyczne systemy, takie jak Printegy MIS, które umożliwiają operatorowi proste oznaczenie rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności, a same zliczają długość ich trwania.
Można to również robić w bardziej tradycyjny sposób – zapisując wszystko w Excelu. Jest to jednak metoda wymagająca dodatkowego nakładu ręcznej pracy i pociągająca za sobą ryzyko wystąpienia błędów.
Przykład: magazynier wydaje surowiec na produkcję dokumentami magazynowymi, a operatorzy wpisują zużycie na zleceniu – te dwa porządki nie mają części wspólnej. Natomiast system zapewni, że dane te będą spójne.
To jak z tym zyskiem?
W modelowo zarządzanej (zautomatyzowanej) drukarni, wszystkie dane potrzebne, żeby odpowiedzieć na to pytanie, są dostępne od ręki. Wystarczy zajrzeć do zlecenia ostatnio realizowanego na danej maszynie, aby zobaczyć dokładną kwotę zysku wygenerowanego przez to zlecenie. W połączeniu z czasem realizacji zlecenia daje nam to odpowiedź na najważniejsze pytanie.
W praktyce, niestety nie zawsze wszystkie potrzebne dane są pod ręką. Często nie są nawet zbierane. Jesteśmy specjalistami w branży fleksograficznej i doskonale wiemy, jakie koszty ponoszone są podczas procesu produkcyjnego, a jednak z jakiegoś powodu zdarza się, że nie wykorzystujemy tej wiedzy do kalkulacji…
Co dalej?
Rynek się zmienia. Zmieniają się również trendy i dostępne technologie. Wygrają ci, którzy są świadomi nowych warunków i możliwości oraz potrafią wycenić zlecenie z dużą precyzją.
Rada na koniec:
- Zacznijcie się regularnie spotykać w gronie osób decyzyjnych i spróbujcie wyciągać wnioski.
- Zidentyfikujcie informacje, które wpływają na zysk.
- Na początek zacznijcie zbierać jedną daną, tę mającą największy wpływ na zysk. Może to być czas realizacji, zużycie surowca lub farb.
Myślę, że to będzie dobry punkt wyjścia do tego, żeby uczynić Wasze drukarnie jeszcze bardziej dochodowymi.
Jeżeli macie Państwo pytania związane z naszym wystąpieniem na konferencji lub dotyczące szczegółów działania systemu Printegy MIS – zapraszamy do kontaktu. Z chęcią umówimy się na rozmowę lub na prezentację demo. Jeszcze raz dziękujemy wszystkim, którzy odwiedzili nasze stanowisko oraz tym, którzy tak entuzjastycznie przyjęli nasze logo, które było tego wieczora prezentowane po raz pierwszy.
